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PERT図を描いたものの、どの並びがクリティカルパスなのか自信を持って指せないという話はよく聞きます。図は作業と矢印でつながっていて、見た目には道筋が何本もあります。そこから納期を握っている1本を拾う作業は、実は暗算ではなく決まった順番の計算です。前向きに足して、後ろ向きに引いて、差が0の作業を拾う。この3段だけで答えが出ます。この記事では、図の読み方、計算の手順、所要日数の見積もり方、読み違えやすい場所、そして道具に任せるときに料金表で確かめる場所までを順に並べます。
PERT図は、作業の前後関係を丸と矢印で表した図です。もともとは大規模な開発計画で、所要日数がはっきりしない作業をどう扱うかという問題から出てきた書き方です。横軸に暦を置くガントチャートと違って、PERT図は暦の長さを絵の長さで表しません。代わりに、どの作業がどの作業の後ろに来るのかという関係だけを、線の向きで正確に表します。
クリティカルパスは、この図のなかで始点から終点まで進める道筋のうち、所要日数の合計がいちばん長い1本です。いちばん長い道筋だからこそ、その合計がその計画で実現できる最短の期間になります。この並びに乗った作業は余裕が0日なので、1日遅れれば納期も1日動きます。
つまり2つの言葉の関係はこうなります。PERT図は入れ物で、クリティカルパスはそこから計算で取り出す答えです。図を描いた時点では答えは出ていません。各作業に所要日数を入れて、前向きと後ろ向きの2回の計算を通したあとに初めて、どの並びが納期を握っているかが決まります。
クリティカルパスに沿った各タスクの完了にかかる時間を見積もります。見積もりは、類似のタスクに関する過去の経験や、チームメンバーの見積もりなどに基づくことができます。より正確な見積もりを得るために、PERT の使用を検討してください。 出典: lucid.co
ガントチャートとの使い分けもここで決まります。ガントチャートは「いつ何が動くか」を見せる図なので、担当者に配って読ませるのに向いています。PERT図は「何が何を止めているか」を見せる図なので、計画を組む側が順序を検討するのに向いています。どちらかを選ぶのではなく、順序をPERT図で確かめてから、暦に落としたものをガントチャートで配るという使い方が現場では多く採られています。
PERT図と呼ばれている図には、実は書き方が2通りあります。どちらで描かれているかを取り違えると、同じ図から違う答えが出るので、最初に見分けます。
ひとつは、作業を丸（節点）に置いて、矢印を前後関係だけに使う書き方です。丸のなかに作業名と所要日数を書き、矢印は「これが終わったら次」という意味しか持ちません。現在の道具はほぼこの形を採っていて、作業を足したり消したりしても図が壊れないという利点があります。
もうひとつは、作業を矢印に置いて、丸を時点として使う書き方です。矢印の上に作業名と所要日数を書き、丸は「ここまでが終わった状態」を表します。古い教科書や工程管理の資格試験でよく出てくる形です。この書き方には難しさがあって、前後関係を正しく表せないときに、所要日数0日のダミー作業という点線の矢印を足す必要が出てきます。ダミー作業は実際には何もしない作業なので、初めて見ると意味が取れません。
どちらの形でも、クリティカルパスを拾う計算の中身は同じです。作業が丸にあるか矢印にあるかという置き場所の違いだけで、前向きに足して後ろ向きに引くという手順は変わりません。手元の図がどちらなのかは、所要日数がどこに書かれているかを見れば分かります。丸のなかに日数があれば前者、矢印の脇に日数があれば後者です。
描くときの決めごとは3つです。始点と終点はそれぞれ1つにまとめる、矢印は必ず左から右へ向ける、そして輪をつくらない。輪というのは、AがBの前で、BがCの前で、CがAの前になっている状態です。こうなると前向きの計算が終わらないので、道具に入れた場合はその時点で誤りとして弾かれます。手描きの場合は弾いてくれないので、作業を並べ終えたあとに一度、矢印の向きだけを目で追って確かめます。
計算を手でやる人は減りました。工程表を引ける道具に依存関係を入れれば、経路と余裕は自動で出ます。ただし、その機能がどのプランに置かれているかは道具ごとにまったく違うので、選ぶ前に見る場所は機能の一覧ではなく料金表です。
2026年9月26日時点の公開情報で見ると、Backlogはスタータープランが月額2,700円（税抜）で30ユーザーまで使えますが、ガントチャートはスタンダードプラン（月額16,000円・税抜）からと案内されています。Lychee Redmineはフリープランが0円でユーザー数の制限なしと案内されている一方、ガントチャートはフリープランには含まれず、スタンダードプランは1ユーザーあたり月額900円（税抜・10ユーザー単位）に加えてクラウドサーバーの利用料が月額5,000円からかかる形です。同じ会社の案内では、CCPMや出来高管理はさらに上のプレミアムプラン（1ユーザーあたり月額1,400円・税抜）からとされています。
読み取れるのは、工程表そのものが無料の範囲の外に置かれている例が珍しくないという点です。無料で試せる範囲に依存関係の入力とガントチャートが入っていないと、クリティカルパスが出るかどうかを試す前に支払いの判断が来ます。試用の期間があるかどうかと、その期間に工程表が使えるかどうかは別の話なので、両方を確かめます。
もうひとつ、道具の側の事情として押さえておきたいことがあります。PERT図の形で画面に出す道具は、ガントチャートを出す道具よりずっと少ないという点です。多くの道具は、依存関係を入れると内部で同じ計算をして、結果をガントチャートの上に色つきの線として描きます。図の形がPERT図でなくても、余裕が0の作業が拾えていれば目的は果たせます。PERT図の見た目そのものが必要な場面は、社外に提出する書類や資格試験の答案に限られます。
例を1つ通します。社内で使う業務システムを小さく作り替える計画とします。所要日数は営業日で、各作業には「これが終わらないと始められないもの」を書いています。
| 作業 | 所要日数 | 先に終わっている必要があるもの |
|---|---|---|
| A. 要件を固める | 4日 | なし |
| B. 画面を設計する | 5日 | A |
| C. データの構造を決める | 3日 | A |
| D. 画面を作る | 10日 | B と C |
| E. 集計の処理を作る | 6日 | C |
| F. つなぎの試験 | 4日 | D と E |
| G. 利用者に確認してもらう | 5日 | F |
| H. 本番に入れる | 1日 | G |
まず前向きに足します。始点から順に、最早開始日と最早終了日を出す計算です。1日目を開始とすると、Aは1日目から4日目まで。Bは5日目から9日目まで、Cは5日目から7日目まで。Dは前にBとCの両方があるので、遅いほうのBが終わる9日目の次、つまり10日目から19日目までです。Eは7日目の次から6日間で、8日目から13日目まで。Fは前にDとEの両方があるので、遅いほうのDが終わる19日目の次、20日目から23日目までです。Gは24日目から28日目、Hは29日目です。全体は29営業日で終わります。
前向きの計算で守る決まりはひとつだけです。前に複数の作業があるときは、遅いほうにそろえる。これを早いほうで取ると、まだ終わっていない作業の成果を使って次を始める計画になります。
次に後ろ向きに引きます。終点から逆に、最遅終了日と最遅開始日を出す計算です。納期を29日目のままとすると、Hは29日目に終わっていなければならず、開始は29日目。Gは28日目までに終わる必要があり、開始は24日目。Fは23日目までに終わり、開始は20日目。ここでDとEに分かれます。Dは19日目までに終わる必要があるので開始は10日目、Eも19日目までに終わればよいので開始は14日目です。Bは9日目までに終わる必要があり開始は5日目、Cは2つの後続のうち早いほうにそろえるので9日目までに終わればよく、開始は7日目です。Aは4日目までに終わり、開始は1日目です。
後ろ向きの計算で守る決まりも、ちょうど裏返しでひとつです。後ろに複数の作業があるときは、早いほうにそろえる。ここを遅いほうで取ると、後続のどちらかが必ず間に合わない計画になります。
2回の計算が終わったら、作業ごとに最遅開始日から最早開始日を引きます。この差が余裕（トータルフロート）です。
| 作業 | 最早開始 | 最遅開始 | 余裕 |
|---|---|---|---|
| A. 要件を固める | 1日目 | 1日目 | 0日 |
| B. 画面を設計する | 5日目 | 5日目 | 0日 |
| C. データの構造を決める | 5日目 | 7日目 | 2日 |
| D. 画面を作る | 10日目 | 10日目 | 0日 |
| E. 集計の処理を作る | 8日目 | 14日目 | 6日 |
| F. つなぎの試験 | 20日目 | 20日目 | 0日 |
| G. 利用者に確認してもらう | 24日目 | 24日目 | 0日 |
| H. 本番に入れる | 29日目 | 29日目 | 0日 |
余裕0日の作業は A、B、D、F、G、H です。この並びがクリティカルパスで、合計は 4＋5＋10＋4＋5＋1 で29日になります。全体の期間と一致していることが検算になります。一致しなければ、どこかで足すべき相手を取り違えています。
ここから読み取れることが2つあります。ひとつめは、データの構造を決める作業に余裕が2日しかない点です。見た目には脇道ですが、2日遅れた瞬間に画面を作る作業の開始が動き、経路が2本になります。もうひとつは、集計の処理に余裕が6日ある点です。この6日は、慣れていない人に任せる余地としても、他の急ぎを差し込む余地としても使えます。
余裕の列は、経路に乗っている作業を知るためよりも、乗っていない作業に何日残っているかを知るために使います。 経路に乗っている作業が遅れて困ることは、計算しなくても誰でも分かります。判断が変わるのは、脇道の作業について「まだ4日ある」と「あと半日で経路に入る」を区別できたときです。
前の例では所要日数を1つの数で置きましたが、実際には「たぶん10日、うまくいけば7日、こじれたら20日」という形でしか答えが返ってこない作業があります。PERTという手法がもともと持っていた工夫は、この幅をそのまま計算に入れる点でした。
使うのは3つの数です。うまくいった場合の日数、いちばんありそうな日数、こじれた場合の日数。この3つから、計算に使う1つの数を出します。いちばんありそうな日数を4倍に重くして、両端と足し、6で割ります。10日、7日、20日の例なら、7に10の4倍の40と20を足して67、6で割って約11.2日です。単純に3つを平均すると12.3日になるので、真ん中の見積もりを重く見るぶんだけ短く出ます。
この式が効くのは、幅が左右に偏っている作業です。前の例の集計の処理なら、早く終わる側の幅は小さく、こじれる側の幅は大きいのが普通です。1つの数だけで見積もると、たいていは早い側に寄ります。3つ聞いておけば、偏りが数字に残ります。
幅の大きさそのものも情報になります。こじれた場合とうまくいった場合の差を6で割った数が、その作業のばらつきの目安です。10日と20日の差なら約1.7日、18日と20日の差なら約0.3日です。前者は納期の議論をする前に幅を縮める手を打つ対象で、後者はそのまま計画に載せてよい作業です。ばらつきの大きい作業が経路に乗っているなら、順番を入れ替えるか、先に小さく試して幅を縮めるかを検討します。
3つ聞く手間を全部の作業に払う必要はありません。経路に乗った作業と、余裕が数日しかない作業だけに絞れば十分です。余裕が10日ある作業の見積もりを精密にしても、全体の日付は動きません。
前の例は作業が8件だったので、前向きと後ろ向きの計算を紙の上で追えました。境目はどこにあるのかという質問には、件数で答えるよりも、更新の回数で答えたほうが実態に合います。
作業が20件から30件までなら、1回の計算は紙と電卓で20分ほどで終わります。難しいのは1回目ではなく、2回目以降です。実績が入るたびに全部を引き直す必要があるので、週に1回更新する計画なら、同じ20分が毎週かかります。3か月の計画なら12回で4時間です。ここで手が止まり、更新されない図が残ります。現場で「PERT図を描いたが使わなくなった」という話が出るとき、原因は図の難しさではなく、この引き直しの手間であることが多いと言われています。
判断の目安は2つです。計画が1か月で終わって、途中で日数の見直しがほとんど入らないなら、手で1回計算して終わりにできます。計画が3か月を超えるか、外の会社の都合で日数が動くなら、道具に入れたほうが最後まで持ちます。件数が50件を超えると、手作業では引き直しどころか1回目の計算も合わなくなります。
道具に入れる場合に確かめる点は、機能があるかどうかよりも、余裕の列が画面に出るかどうかです。経路を色で塗り分けるだけの表示では、脇道の作業に何日残っているかが読めません。余裕の日数が一覧の列として並び、小さい順に並べ替えられる形になっていれば、週に1回の確認が数分で終わります。試用の期間があるなら、依存関係を10件だけ入れて、この列が出るかを先に確かめるのが早い試し方です。
計算が合っているのに使えないという場合、原因は粒度にあることが多くあります。作業を細かく割りすぎると、図が読めなくなって誰も見ません。粗く置きすぎると、出てくる経路が当たり前のことしか言いません。
目安はひとつで、終わったかどうかを1人が判断できる大きさまで割ります。判断に複数人の合意が要る大きさなら、まだ割る余地があります。逆に、半日で終わる作業まで割ると、図の件数が3倍に増えて、前後関係の入力のほうが作業より手間になります。5人から数十人のチームで3か月の計画なら、作業の数は30件から60件のあいだに収まることが多く、1件あたりの長さは2日から10日くらいになります。
割り方のこつは、担当が変わる場所と、待ちが入る場所で切ることです。設計を1人が通してやるなら1件で置き、途中で別の人の確認が入るなら、確認の前と後で分けます。承認待ちが5日あるなら、それ自体を1件として置きます。待ちを前の作業に含めてしまうと、遅れているのが手の遅さなのか順番待ちなのかが図から読めません。
もうひとつ決めておくとよいのが、外の会社に出している作業の置き方です。製作を外に出しているなら、その中身を割らずに1件として置き、所要日数は先方が言った日数に自社での受け取りの手間を足した数にします。中身を割ると、こちらから手を入れられない工程について毎週の更新が必要になり、更新が止まる原因になります。経路に乗っているのが外の会社の作業だという結論そのものは、計算をしないと出てきません。それが分かった時点で、打つ手は自社の段取りの話から、先方との日程の話に変わります。
計算そのものは単純なのに、答えが合わないという相談には決まった型があります。
前後関係でないものを矢印にしている。 同じ人が両方を担当しているという事情や、この順番が好ましいという都合は前後関係ではありません。前者は人の取り合い、後者は段取りの好みです。これを矢印にすると、担当を替えるたびに経路が動き、図が担当表の写しになります。矢印にするのは「前が終わらないと物理的に始められない」ものだけです。
所要日数に待ち時間が入っていない。 手を動かす工数で見積もると、承認の順番待ち、部材の納品待ち、検査の空き待ちが図から抜け落ちます。抜けた分だけ、計算上の納期が実際より短く出ます。PERT図の日数は暦の上で占める長さです。実作業が2時間でも承認を5日待つなら、その作業は5日を占めます。
同時に進められるという仮定を確かめていない。 標準の計算は、矢印でつながっていない作業は同時に進められると仮定します。5人から数十人のチームでは、その2つが同じ人に割り当てられた瞬間に成り立ちません。実際の制約が人のほうにある計画では、計算で出た日付に誰も働けません。人の取り合いは山積みと山崩しという別の段で扱うもので、その段を通すと期間は必ず伸びます。
引き直していない。 経路はいまの日数と前後関係から計算される性質なので、実績が入るたびに動きます。月に1回しか更新されない図で3週目に議論している経路は、1週目の状態を説明しています。更新から次の更新まで7日あるなら、余裕5日以下の作業をまとめて見ておくと、まだ安く直せるうちに気づけます。
図を描いて計算する手間が回収されるのは、次の3つが変わったときです。
誰をどこに置くか。 余裕6日の作業なら、覚えながら進めても計画は耐えます。余裕0日の作業では耐えません。逆に、経路に乗った作業には慣れた人を置き、余裕のある作業を練習の場として使うという配り方ができます。費用がかからず、その計画のうちに効果が出る判断です。
リソースの効率的な管理： クリティカルパスをマッピングすることで、どこに柔軟性があるかが明らかになります。これにより、より戦略的なリソース配分が可能になります。 出典: lucid.co
どの遅れを上に上げるか。 作業が平らな一覧で並んでいると、すべての遅れが同じ見た目になります。結果として、全部を報告するか何も報告しないかのどちらかになります。余裕が見えていれば、6日の余裕を持つ作業の3日遅れは記録で済み、余裕0日の作業の半日遅れはその場で連絡する案件になります。同じ情報から違う反応が正しく出るという点が、この計算のいちばん実務的な効き目です。
短縮の依頼をどこに向けるか。 納期を前に詰めてほしいと言われたとき、全員に急いでもらう形で答えるのが最もよくある失敗です。期間を縮められるのは経路に乗った作業だけで、方法は2つしかありません。その作業自体を短くするか、矢印を外して並べられるようにするかです。前者は費用が増え、後者は手戻りの危険が増えます。余裕のある作業から3日削っても、納期は0日しか動きません。そして縮めたあとは必ず計算を引き直します。経路に乗った作業を4日縮めても、2番目に長い並びが新しい経路になって、全体は2日しか縮まないことがあります。
ここまでの計算は、前後関係と実績がそろっている前提で成り立ちます。逆に言えば、進行の管理でつまずく場所は計算の手前にあります。工程表を1人が引き直している間、他の人はその表を見られません。図がPDFで配られる運用では、見ている人と直している人の情報が常にずれます。入力する人が増えないと、進捗の表はすぐ嘘になります。
決めることは2つです。ひとつは、工程表を置く場所を、チームがすでに毎日触っている場所と同じにするかどうかです。カードの期間をそのまま横棒として見られるなら、経路は少なくとも最新の情報から引かれます。8種類の板とチャットをどう組み合わせるかはできることにまとめてあり、工程表とカンバンが同じカードを見る形が向いているかどうかを先に確かめられます。もうひとつは、その機能が使えるようになるまでに何を買う必要があるかです。ここは料金表で決まります。料金の考え方については、機能で絞らず、区切るのは人数とボードの数だけという置き方をしている例が料金にあります。
いま使っている道具から動かす場合、比べる観点は3つに絞られます。工程表が無料の範囲で使えるか、会話とタスクが同じ場所にあるか、移行に手作業が何日かかるか。他のサービスとの違いは比較の一覧に並んでいます。カンバンから移る場合の勘所はTrelloとの比較に、課題管理から移る場合はBacklogとの比較にまとめてあります。すでに作ってあるボードを持ち込む手順はTrelloからの移行にあります。
最初にやることは、道具を選ぶ前の手作業です。いま動いている案件について、作業を20件並べ、後ろの作業が前の作業なしには物理的に始められない組だけに矢印を引きます。それで長い1本の鎖ができるなら、前向きと後ろ向きの計算を自動化する価値があります。短い鎖が4本と独立した作業の山になるなら、納期を決めていたのは道筋ではありませんでした。その場合に効くのは経路の計算ではなく、いまの状態が全員に見えている状態をつくることです。
順序を検討する段ではPERT図、担当者に配る段ではガントチャートが向いています。PERT図は暦の長さを絵の長さで表さないぶん、何が何を止めているかを正確に表せます。ガントチャートは暦の上に並ぶので、いつ動くかが読めます。現在の道具は依存関係を入れると内部で同じ計算をするので、片方だけ描いて済む場面も多くあります。
2本以上になることがあり、しかもよくあります。2つの並びの合計日数がそろえば、どちらも余裕0日で、どちらも納期を決めます。余裕2日の並びが3日遅れて経路が入れ替わる形でも起きます。余裕0日だけを見る運用では、2本目が遅れたあとに気づくことになります。余裕5日以下をまとめて見る形にすると先に気づけます。
作業を矢印に置く古い書き方で、前後関係を正しく表せないときだけ必要になります。作業を丸に置く書き方なら不要です。現在の道具はほぼ後者を採っているので、実務で描くぶんには使わずに済みます。資格試験や社外提出の書類で前者の形が求められる場合にだけ、所要日数0日の点線として足します。
出せる道具もありますが、工程表そのものが有料側に置かれている例が珍しくありません。2026年9月26日時点の公開情報では、Backlogのガントチャートはスタンダードプラン（月額16,000円・税抜）から、Lychee Redmineのガントチャートはフリープランに含まれずスタンダードプラン（1ユーザーあたり月額900円・税抜）からと案内されています。無料の範囲に依存関係の入力が入っているかを先に確かめてください。