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社内コミュニケーションが薄い職場の詰まり｜場を分ける
社内コミュニケーションが足りていないと感じるとき、たいてい最初に候補に挙がるのは、雑談の機会を増やすことと、チャットの部屋を作ることです。どちらも間違いではありませんが、この2つを試して変わらなかったチームは少なくありません。
変わらない理由は単純です。薄いと感じている原因が、話す量ではなく、話した内容がどこに残るかの設計にあるからです。毎日たくさん話していても、決まったことが翌週には誰にも思い出せない職場は、当事者の実感として社内コミュニケーションが薄い職場になります。
この記事では、社内コミュニケーションという言葉が実際に何を指しているのかを分けたうえで、薄くなる構造的な原因、不足が業務のどこに現れるか、情報の種類ごとに場を分ける方法、活性化の方法を効く順に並べたもの、よく見る失敗の形、そして道具を比べるときの軸までを扱います。
社内コミュニケーションという言葉が指しているもの
ひとつの言葉で呼ばれていますが、中身は少なくとも3方向に分かれます。分けずに議論すると、施策と問題が噛み合いません。
1つめは上下の方向です。経営や管理の立場から現場へ伝わるもの、現場から上へ上がるもの。方針や決定が伝わっているか、現場で起きている問題が上に届いているかが論点になります。届かないときの症状は、現場が方針を知らずに動くことと、問題が大きくなってから発覚することです。
2つめは横の方向です。同じ立場の担当同士、部署と部署のあいだ。案件の状況が共有されているか、重複した作業が起きていないかが論点になります。人数が20人を超えたあたりから、この横の方向が最初に細くなります。
3つめは斜めの方向です。部署も立場も違う人同士のやり取り。日常の業務では接点がないため、意識的に機会を作らないと生まれません。新しい発想や、部署の都合を超えた判断がここから出ます。
もうひとつ、性質の分け方があります。業務を進めるために必要なやり取りと、人間関係を作るためのやり取りです。前者は業務そのものなので、放っておいても最低限は行われます。後者は放っておくと消えます。施策の話で扱われるのは主に後者ですが、現場で困っているのは前者の場合が多く、ここで議論がずれます。
自分のチームで薄いと感じるのが、どの方向のどちらの性質なのかを先に特定してください。上下が細いのに横をつなぐ施策を入れても、症状は変わりません。特定できていれば、事例の一覧から選ぶときの基準ができます。
判別のしかたは簡単です。直近1か月で困った場面を3つ思い出して、それぞれが上下か横か斜めのどれで詰まったのかを書き出します。3つのうち2つが同じ方向なら、そこが自社の弱い方向です。3つがばらけたなら、方向の問題ではなく、情報をどこに保存するかの問題である可能性が高くなります。
もうひとつ知っておくと役立つのが、社内コミュニケーションは総量ではなく偏りで問題になるという点です。全体の会話量が減っていなくても、特定の人の周りだけに情報が集まっていれば、その人以外は薄いと感じます。集まっている人は忙しく、集まっていない人は手が空いている。この形は、量を増やす施策では直りません。偏りを直すには、その人に集まっている情報を保存する場所を用意して、次からそこを見てもらうしかありません。
薄くなる原因は、やる気ではなく構造にある
社内コミュニケーションが不足している職場で、当事者にやる気が無いことはまれです。原因はほとんど構造の側にあります。
最も大きいのが、話す相手が業務上決まっていることです。自分の担当の仕事を進めるうえで必要な相手は限られます。必要のない相手と話す時間は、業務としては正当化されません。この状態で雑談を増やそうとすると、業務外の負担として受け止められます。斜めの方向が細いのは、人柄ではなく担当の分け方の結果です。
次に大きいのが、情報の在り処が人ごとに違うことです。ある人はチャットで、ある人は電話で、ある人は口頭で伝えます。受け取る側は、どこを見れば全部そろうのか分からないため、見落としが起きます。見落としが数回続くと、その人には直接聞くようになります。直接聞く量が増えると、聞かれる側の時間が消え、答えが記録として残らない状態が固定します。
3つめが、働く場所と時間が分かれたことです。出社する人と在宅の人が混ざると、その場にいた人だけが知っている決定が生まれます。悪意はありませんが、いなかった人には伝わりません。伝えるための一手間が誰の仕事にもなっていないと、この差はそのまま残ります。
4つめが、人数の増え方です。10人のときは全員が全員の状況を把握できます。30人になると把握できるのは自分の周りだけになり、50人を超えると自分の部署の中でも全部は追えません。人数が増えたのに、伝え方の仕組みが10人のときのままだと、薄くなったと感じます。感じているのは人ではなく仕組みの限界です。
5つめが、聞くことのコストです。忙しそうな相手に声をかける判断は、聞く側の負担になります。負担が一定を超えると、聞かずに進めます。聞かずに進めた結果の手戻りは、聞く時間より大きくなります。
6つめが、道具の数です。連絡する手段が増えるほど、どこに書いたかが分かりにくくなります。メールとチャットと口頭と別の道具が並んでいる状態では、送った側は伝えたつもりで、受け取る側は見ていません。連絡の手段が多い職場ほど、伝わっていないという感覚が強くなります。
原因がこの6つのどれなのかで、打つ手は変わります。やる気の問題として扱うと、どの手も効きません。逆に、構造の側を1つ直すと、ほかの症状も連動して軽くなることがあります。たとえば情報の在り処を1か所に決めると、聞くことのコストと在宅の人への伝わり方が同時に改善します。手を打つ順番を決めるときは、連動する範囲が広いものから選んでください。
不足していることは、業務のどこに現れるか
薄いという感覚は主観ですが、症状は数えられる形で業務に現れます。始める前にここを数えておくと、施策の効果を確かめられます。
最初に現れるのが、同じ質問が繰り返されることです。同じ内容を月に何度も説明しているなら、答えが保存されていないか、保存されている場所が知られていません。週に何件来ているかを1週間だけ数えると、思っていたより多いことがほとんどです。
次に現れるのが、手戻りです。前提を聞かずに作業を始めて、あとから作り直す。この種の手戻りは、原因が本人の確認不足に見えるため、仕組みの問題として扱われにくくなります。手戻りが起きた案件について、必要な前提がどこにあったのかを1件だけ追ってみてください。多くの場合、どこにも無かったか、探せない場所にありました。
3つめが、会議の長さです。進捗を確認する会議の最初に、現状をそろえる時間が必要になっているなら、現状が共有されていません。1時間の会議のうち20分がそろえる時間なら、参加者5人で毎週5時間近くが消えています。
4つめが、引き継ぎの重さです。担当が変わるときに、前の担当に何日も張り付いて聞く必要があるなら、判断の経緯が本人の記憶の中にしかありません。異動や退職が重なる時期に、この重さが表に出ます。
5つめが、相談の少なさです。問題が小さいうちに相談が上がってこず、大きくなってから発覚するなら、上下の方向が細くなっています。相談の件数が少ないことは、問題が少ないこととは別です。
情報の共有と業務の質の関係については、次のように整理されています。
社内コミュニケーションを通じて従業員同士が知識や経験を共有することで、業務の改善や効率化が進むほか、ナレッジデータベースを構築することで、必要な情報に迅速にアクセスできる環境が整い、業務上の判断ミスを減らす効果も期待できるでしょう。 出典: link-ss.co.jp
判断のミスが減るという点が実務では大きく、雰囲気の改善よりも先に説明できる効果です。社内で提案を通すときも、雰囲気ではなく判断の精度と手戻りの量で説明したほうが通りやすくなります。
6つめの症状として、退職や異動の理由に相談のしにくさが挙がることがあります。本人が辞める場面で出てくる言葉は、たいてい直前の出来事ですが、その手前に相談できなかった期間があります。この症状は数えられないため、ほかの5つを先に見るほうが実務的です。
出社と在宅が混ざった職場で起きること
働く場所が分かれた職場では、社内コミュニケーションの薄さが特定の形で現れます。原因が見えにくいため、個人の姿勢の問題として扱われやすい部分です。
最も多いのが、その場にいた人だけが知っている決定です。席で立ち話をして決まった内容は、決めた本人にとっては共有済みの扱いになります。在宅の人には伝わっていないため、数日後に違う前提で動いていることが分かります。このとき現場で出てくる言葉は「聞いていない」ですが、実際に起きたのは、伝える一手間が誰の仕事にもなっていなかったことです。
次に多いのが、相談の量の差です。出社している人は、隣の人の様子を見て声をかける判断ができます。在宅の人はその判断材料がないため、相談の敷居が上がります。上がった分だけ、聞かずに進める場面が増えます。在宅の人の手戻りが多いように見える職場では、能力の差ではなくこの敷居の差が働いています。
3つめが、情報が届く順番の差です。出社している人には話が先に届き、在宅の人には後で届きます。届く順番の差は、判断に加われるかどうかの差になります。意見を言う機会が後ろに回ることが続くと、その人は意見を言わなくなります。
対策は3つに絞れます。1つめは、口頭で決めたことを、その日のうちに文字で残す役目を会議の中で決めることです。議事録という重い形でなくてよく、決まった内容を1行書けば足ります。2つめは、相談の入口を文字の側に作ることです。声をかける代わりに書けば済む場所があれば、在宅の人の敷居が下がります。3つめは、状況を全員が同じ画面で見られるようにすることです。誰が何をどこまで進めているかを見に行ける状態であれば、届く順番の差が小さくなります。
出社の側に不利を作る必要はありません。口頭で決めたことを文字で残す一手間を、決まった人の仕事として明示する。これだけで、場所の違いによる差はかなり縮みます。
情報の種類で場を分ける
改善の中心はここにあります。社内コミュニケーションが薄いと感じる職場のほとんどで、種類の違う情報が同じ場所に混ざっています。
流れてよい情報と、残さなければならない情報は性質が違います。今日の相談、確認、軽い雑談は流れてかまいません。一方で、決まったこと、いまの状況、判断の理由は残さなければ機能しません。チャットは前者に向いた道具で、後者には向きません。会話は時間の順に並ぶので、3日前の決定を探すのが難しくなります。
分け方は3つの場所で足ります。話す場所、いまどうなっているかを保存する場所、長く参照する資料の場所です。話す場所はチャット、状況は板、資料は文書の置き場。それぞれの役目を決めて、迷ったときにどこへ書くかの規則を1行だけ作ります。
規則の例として実際に機能しているのは、次の形です。判断が必要な相談は話す場所へ。判断が終わったら、結果を状況の側へ1行で書く。手順として繰り返し使うものだけ資料にする。この3行を共有しておくと、書く側が迷いません。迷わせないことが、続けさせることの半分を占めます。
場を分けたときに効果が出るのは、探す時間です。状況を知りたい人が板を見れば分かる状態になっていれば、聞く必要がありません。聞く必要が消えると、答える側の時間が空き、答えが記録として残らない問題も同時に消えます。同じ質問が繰り返される症状は、この分け方だけで大きく減ります。
逆に、分けたつもりで分かれていない失敗も多く見られます。板を作ったのに、状況の更新をチャットで報告している。資料の場所を作ったのに、資料の中身をチャットに貼っている。この状態は、場所が増えただけで探す手間は変わりません。分けるときは、どちらか一方だけを見れば済む状態を目標にしてください。
分けたあとに必ず出てくる質問が、どちらに書くか迷う情報の扱いです。判断の途中で出た材料、まだ決まっていない案、担当者の懸念。これらは話す場所に書いたうえで、決まった時点で状況の側に結果だけを1行で書くのが実務的です。途中の議論まで状況の側に移そうとすると、書く負担が重くなって続きません。残すのは結果と、その結果を選んだ理由の1行です。
もうひとつ、場を分けるときに決めておくとよいのが、状況をいつ更新するかです。更新する時点が決まっていないと、更新は後回しになります。作業が終わった時点、判断が変わった時点、期限がずれた時点。この3つのどれかが起きたら更新する、という形にしておくと、更新の漏れが目に見えて減ります。毎日決まった時刻に更新する形は、作業の実態と合わないため続きません。
活性化の方法を、効く順に並べる
一覧の記事には方法が30も並びますが、効き方には順序があります。手間が少なく効果の出る順に並べると、次のようになります。
第1に、決まったことを書く場所を1か所に決めることです。道具を増やさず、いまある場所のどれかに決めるだけで始められます。費用はかからず、その日から始められます。効果は同じ質問の回数に最初に出ます。
第2に、状況を並べて見られる形にすることです。誰が何をどこまで進めているかが1画面で分かる状態にします。会議の最初の時間が消え、上下の方向の細さも同時に改善します。上に上がっていなかった問題が、見える形になった時点で上がってきます。
第3に、既にある集まりの中に短い共有の時間を作ることです。新しい予定を作らないので、日程の調整という最大の障害がありません。朝の数分、週の初めの15分といった単位で足ります。
第4に、任意で参加できる雑談の場を用意することです。斜めの方向はここでしか作れません。強制しないことが条件で、強制した時点で効果が反転します。立ち上げの1か月は、運営の側が意識して書き込む量を作る必要があります。
第5に、部署をまたいで人を混ぜる集まりです。効果は大きいものの、日程の調整と運営の工数がかかります。ここまでの4つが動いていない状態で始めると、運営の負担だけが残ります。
第6以降に、社内報、表彰の制度、社外での行事が続きます。どれも効果はありますが、専任に近い担当がいない規模では続きません。一覧の記事で目立つのはこの層ですが、着手の順番としては最後です。
この順序には理由があります。上の方から順に、手間が小さく、参加する人を選ばず、効果が数で確かめられるものになっています。下に行くほど、運営の工数が増え、参加する人が限られ、効果が実感でしか語れなくなります。社内で提案を通す難しさも、この順番と一致します。
同時に始めてよいのは1つか2つです。3つ以上を並行すると、効いたものが分からなくなり、次の判断ができなくなります。1つ入れて2か月見る形が現実的で、2か月あれば最初の勢いが落ちたあとの姿が見えます。最初の3週間だけを見て判断すると、ほとんどの施策が成功しているように見えます。
現場の情報が上に届く道を作る
3方向のうち、施策で扱われることが最も少ないのが、現場から上へ上がる方向です。伝える側に不利があるため、放っておくとほぼ機能しません。
上がらない理由は2つあります。1つめは、悪い情報を上げると自分の評価が下がると受け止められることです。遅れそうだという報告は、遅らせた責任の話に聞こえます。2つめは、上げた情報がどう扱われたか分からないことです。上げても何も変わらなかった経験が2回あると、3回目は上げません。
この2つを踏まえると、打てる手は限られます。まず、悪い情報が早く上がったこと自体を評価の対象にすることです。遅れの報告が早ければ、打てる手が残っています。遅れそうだと言った人を責める場面が一度でもあると、その部署からは以後上がりません。次に、上がった情報の扱いを返すことです。検討した結果として何もしないと決めたなら、それを伝えるだけで十分です。返ってこないことが、上げない理由の大半を作ります。
仕組みの側でできることもあります。状況を並べた画面を上の立場の人も見られるようにすると、報告という行為を経由せずに情報が届きます。期限がずれたことが画面に出ていれば、口で言う必要がありません。報告の心理的な負担がいちばん大きいのは、悪い情報を言葉にする瞬間です。その瞬間を挟まずに伝わる道があるかどうかで、上がる情報の量は変わります。
ただし、見えるようにすることと、細かく確認されることは違います。画面が見えるようになった結果、上の立場の人が個々の作業について毎日質問し始めると、現場は状況の更新をやめます。更新した内容が質問の材料に使われるなら、更新しないほうが楽です。見えるようにするときは、何を見て何を見ないかを先に決めてください。
現場の側から上げる情報の粒度も決めておくと動きやすくなります。毎日の細かい進みは上げず、期限がずれる見込みと、判断を求めたい点の2つだけを上げる。この2つに絞ると、上げる側の負担が小さく、受け取る側も読む理由があります。
よく見る失敗の形
失敗の形は繰り返されます。先に知っておけば避けられるものが多くあります。
1つめは、道具を増やす方向で解決しようとすることです。チャット、文書、進行、勤怠、経費。専用の道具をそれぞれ入れると、確認する場所が5つになります。1人が1日に開く場所が3つを超えたあたりから、見落としが日常的に起き始めます。新しい施策を思いついたときは、いまある場所の中でできないかを先に確かめてください。
2つめは、投稿を義務にすることです。週報を全員が書く、日報にひとこと添える。義務にすると文章が定型になり、読む人が減ります。読まれない文章を書き続けるのは苦しいので、半年で中身が空洞になります。空洞になった状態を放置すると、次の施策も義務だと受け取られます。
3つめは、参加率が下がったときに、参加していない人を促す方向へ進むことです。名前を挙げて促すと短期的に数字は戻りますが、やらされている感覚が残ります。下がった参加率は、その施策が条件に合っていない合図として読んだほうが健全です。
4つめは、運営の工数を誰の仕事にもしていないことです。始めるときは全員が前向きなので、担当を決めずに走り出せます。3週目に誰がやるのかが問題になり、4週目に止まります。週に30分でも、誰の30分かを決めてあるかどうかで結果が変わります。
5つめは、やめ方を決めないことです。効いていない施策が惰性で残ると、次の施策を入れる余地が無くなります。3か月後にどうなっていたらやめるかを先に書いておくと、やめることが失敗になりません。
6つめは、効果を測る方法を決めずに始めることです。始める前に何がどうなれば成功なのかを決めていないと、続ける理由も止める理由も説明できません。説明できないものは、忙しい月に優先度を落とされます。測り方は精密でなくてかまいません。参加した人数、書き込みの件数、同じ質問が来た回数。数えられるものを1つ決めておけば足ります。
7つめは、施策の目的が途中ですり替わることです。情報が伝わらない問題を解決するために始めた場が、いつのまにか参加率を上げること自体を目的に運営され始めます。すり替わっているかどうかは、運営の側が何を報告しているかで分かります。参加率だけを報告しているなら、元の問題は測られていません。
道具を比べるときの軸
方法が決まったら、その方法を支える道具を選びます。比べる軸は5つで足ります。
1つめは、何で区切られているかです。人数で区切る道具、機能で区切る道具、保存の容量で区切る道具があります。機能で区切る形だと、見方をひとつ増やしたいだけで上の枠に移ることになります。人数で区切る形なら、使い方を広げても費用が動きません。
2つめは、同じ内容を別の形で見られるかです。担当ごとに並べたい人、期限の順に見たい人、今週の予定として見たい人が同じチームにいます。切り替えられないと、見たい形の人が自分用の表を作り始め、二重の管理が生まれます。カンバンとガントとカレンダーを同じ板で切り替えられるかはできることで確かめられます。
3つめは、話す場所が同じ道具の中にあるかです。別の道具だと、案件について話した内容が別の場所に残り、あとから経緯を追えません。文書と進行を1つにまとめる考え方を取る道具との違いはNotionとの比較に項目ごとに並べています。板の見やすさを軸に組まれた道具との違いはTrelloとの比較、課題の管理を軸に組まれた道具との違いはBacklogとの比較で確かめられます。作業の依頼と進捗の管理を軸にした道具との違いはAsanaとの比較にあります。
4つめは、見せる範囲を分けられるかです。全員に見せてよい内容と、限られた人だけに見せる内容は必ず出てきます。分けられないと、書く人が内容を薄くします。
5つめは、書いた内容を一括で取り出せるかです。1年ためた記録を別の道具へ移せないと、乗り換えという判断そのものができなくなります。始める前にしか落ち着いて確かめられない項目です。
この5つのうち、初日に確かめられないものはありません。逆に、使い勝手の良し悪しは初日には分かりません。初日に確かめられることを初日に済ませ、残った試用の期間は実際の業務を1件だけ流してみるほうが判断が早くなります。流すのは、締め切りがあって関係者が4人以上いる案件が適しています。人数が少ない案件や締め切りの無い案件では、詰まる場所が出てきません。
費用の面では、人数が増えたときに機能の段で選ばされるかどうかが効きます。機能で絞らず、区切るのは人数とボードの数だけという区切り方であれば、見方を増やす目的で上位の枠に移る必要がありません。条件は料金に出ています。既にTrelloで板を作っているなら、作り直さずに移せるかをTrelloからの移行で確かめてください。始め方で詰まりやすい点はよくある質問に集めてあります。
薄いと感じる状態は、話す量を増やすだけでは変わりません。書いたものがどこに残り、誰が見に行けるのかを決めた時点から変わり始めます。まず1か所を決めて、そこに決定を1行で書く運用を2か月続けてください。同じ質問の件数が減り始めたら、方向は合っています。
Q1. 社内コミュニケーションが不足しているかどうかは、どうやって判断すればよいですか？
感覚ではなく症状を数えてください。同じ質問が週に何件来ているか、会議の最初に現状をそろえる時間が何分あるか、引き継ぎに何日かかったか。この3つを1週間だけ数えれば、不足の度合いと、施策を入れたあとに比べる対象の両方が手に入ります。
Q2. チャットを導入したのに、情報共有が改善しないのはなぜですか？
チャットは話す道具で、状況を保存する道具ではないためです。会話は時間の順に並ぶので、3日前の決定は探せません。流れてよい情報と残す情報を同じ場所に混ぜている限り、道具を変えても同じ症状が出ます。決まったことを書く場所を別に1か所決めてください。
Q3. 雑談の機会を増やすことは、社内コミュニケーションの改善に効きますか？
部署をまたいだ接点を作る目的なら効きますが、業務の情報が伝わらない問題には効きません。困っているのが業務のやり取りなのか人間関係なのかを先に分けてください。分けずに雑談の施策を入れると、参加者に業務外の負担として受け止められます。
Q4. 施策を始めるとき、何から手を付けるのが効率的ですか？
決まったことを書く場所を1か所に決めることからです。新しい道具も予算も要らず、その日から始められて、効果が同じ質問の回数に最初に出ます。次に状況を並べて見られる形にし、その後で集まりや雑談の場に進んでください。同時に始めるのは1つか2つまでに絞ります。