KPIとKGIの違い｜どちらを週ごとに見るのか決める

KPIとKGIの違いを調べている人の多くは、言葉の意味を知りたいわけではありません。すでに定義は読んでいて、それでも手元の指標の一覧が動かないから調べています。詰まっているのは定義ではなく、どの数字を週ごとに読み上げて、どの数字を四半期まで置いておくのか、その振り分けです。この記事では、両者の違いを実務の運用に落として、チームの進行を預かっている立場から何を決めればよいのかを整理します。

結論を先に書きます。KGIは動かすものではなく、置いておいて四半期に確かめるものです。KPIは週ごとに読み上げ、悪い数字が出たらその場で会話を起こすためのものです。この2つを同じ表に並べて同じ頻度で見るから、表が止まります。

KGIとKPIは、意味の違いよりも「見る頻度」の違いで分かれる

KGIはKey Goal Indicatorの略で、最終的に達成したいゴールを数字で表したものです。KPIはKey Performance Indicatorの略で、そのゴールに向かう途中の行動や工程が、意図した通りに進んでいるかを測る数字です。ここまでは、どの解説にも同じことが書かれています。

KGIとKPIの最も大きな違いは、KGIが「最終的なゴール」を示す指標であるのに対し、KPIは「ゴール達成までの中間的なプロセス」を測る指標である点です。KPIは「Key Performance Indicator（重要業績評価指標）」の略で、KGI達成に向けた日々の行動や施策が適切に実行されているかを定量的に評価する成果指標です。例えば、KGIを「年間受注件数1,200件」と設定した場合、KPIには「月間商談数100件」や「商談化率20%」などが考えられます。 出典: hammock.jp

実務で効くのは、この定義の先にある差です。KGIは、そのチームが今週何をしても、ほとんど動きません。年間の受注件数も、解約率も、売上も、今週の行動が反映されるのは何ヶ月か後です。だからKGIを週の会議で読み上げても、先週と同じ数字が並ぶだけで、会話が起きません。読み上げる意味がないものを毎週読み上げる習慣は、2週間から1ヶ月で必ず形だけになります。

一方でKPIは、今週の行動で動きます。動くからこそ、悪い数字が出たときに「何があったのか」という会話が成立します。指標の一覧が生きているか死んでいるかは、赤くなったときに会話が起きるかどうかだけで判定できます。

ここから、振り分けの基準が1つ決まります。**その数字が悪かったとき、翌週までに手を打てるかどうか。**打てるならKPIとして毎週の表に載せます。打てないならKGIとして四半期の表に置き、毎週の表からは外します。「大事だから毎週見る」という判断が、指標の一覧を殺す最も多い原因です。大事さと、見る頻度は別の軸です。

KSFとOKRとの関係も、同じ軸で整理できる

KSFはKey Success Factorの略で、ゴールに届くために外せない条件を指します。数字ではなく条件なので、表に載せる対象ではなく、KPIを選ぶときの絞り込みに使います。「この条件が崩れたら届かない」という条件を3つほど書き出すと、測るべきKPIの候補がそこから出てきます。

OKRは目標と成果指標をひと組にして、短い周期で見直す運用の型です。KGIとKPIが「何を測るか」の話であるのに対して、OKRは「どの周期で立て直すか」の話です。名前が増えると混乱しますが、KGIは四半期から年、OKRは四半期、KPIは週、という周期の階層として見れば、同じ話をしていることが分かります。

指標の数が増えすぎる背景と、それが起きる理由

指標が多すぎて誰も見ていない、という状態は珍しいことではありません。背景には3つの流れがあります。

1つ目は、道具が増えて数字が取りやすくなったことです。以前は数えるのに手間がかかった数字が、各サービスの画面で自動的に出るようになりました。取れるから載せる、という判断で表が膨らみます。取得は自動でも、その数字について会話する時間は自動化されません。増えるのは行だけで、会議の長さは変わりません。

2つ目は、評価と指標が混ざっていることです。人事評価と工程の管理は、本来は別の目的で数字を使います。それが同じ表に同居すると、数字が正直でなくなります。自分の評価に直結する数字を、自分で入力する構図になるからです。

3つ目は、入力先が分散していることです。指標の値は、板やチャットや表計算や別のサービスから集めてきます。集める経路が3つ以上あると、集める作業が毎週の負担として固定され、担当者が休んだ週に表が飛びます。

異動や昇格があるたびに、人事システムと評価システムの両方で情報を更新していませんか？すでに人事評価システムを導入した企業でも、人事システムと評価システム両方の情報更新に手間を感じている割合は61.7%です（※jinjer社調べ）。 出典: hcm-jinjer.com

二重入力の手間を61.7%の企業が感じているという数字は、人事の領域の話です。ただ、同じ構図は工程の管理でもそのまま起きます。板に入っている情報を、別の表に書き写すために毎週時間を使っているなら、その表は長くは続きません。

実務で効く対策は、指標を減らすことより先に、集める経路を減らすことです。数を減らしても、1本あたりの集める手間が重ければ同じ場所で止まります。

週の表とKPIを決める手順

指標を決める作業は、上から下に降りるのが定石とされています。KGIを決めて、それを分解してKPIにする、という順番です。この順番自体は正しいのですが、そのまま進めると机の上では立派で現場では動かない表ができます。降りたあとに、もう一度下から確かめる工程を足してください。

**手順1。KGIを1つだけ決める。**KGIが3つある状態は、優先順位が決まっていない状態と同じです。1つに絞って、いつまでに、どの数字をいくつにするのかを書きます。ここで期限を書かない表が多く、期限がない数字は永遠に「進行中」になります。

**手順2。KSFを3つまで書き出す。**そのKGIに届くために、外せない条件を挙げます。「見積の返しが3営業日以内」「着手前に要件が確定している」のように、行動や状態の言葉で書きます。

**手順3。KSFごとに、数えられる形を1つ考える。**条件を数字にします。「見積の返しが3営業日以内」なら、期限を越えた見積の件数です。ここで、割合ではなく件数から考えるのが実務的です。割合は分母の定義で揉めますが、件数は揉めません。

**手順4。ここで下から確かめる。**その数字を、毎週5分で、担当者が2人替わっても同じ答えが出る形で集められるか。集められないなら、その数字は候補から落とします。落とすことをためらわないでください。集められない数字を表に残すと、その行が空白になり、空白がある表は全体の信用を落とします。

**手順5。それぞれに担当者を1人ずつ置く。**担当者は、その数字を良くする責任者ではありません。その数字が毎週そこに入っている責任者です。この2つを混ぜると、数字が悪いときに担当者が黙るようになります。

**手順6。読み上げる時間を固定する。**曜日と時刻を固定し、15分を上限にします。担当者が自分の数字と先週の数字を声に出して読みます。画面に映すだけでは足りません。声に出すと、3週間更新されていない数字が耳で分かります。

手順4と手順6が、多くの解説で省かれている部分です。この2つを飛ばした表は、作った週が最も充実していて、そこから単調に劣化します。

並べる指標の数は4本から6本

チームの人数が5人から30人なら、毎週読み上げる指標は4本から6本が上限です。理由は画面の広さではなく、会議の長さです。1本あたり2分で読んで会話すると、6本で12分。ここに何かの相談が1件入れば15分を越えます。7本目からは、読まれない行が生まれ、読まれない行が最初に古くなります。

全社の経営指標は、これより多くて構いません。月に1回読む人は時間の使い方が違い、その人は納品作業を同時に抱えていないからです。週の表と月の表を別の文書として分けるのが、どちらも生き残らせる方法です。

指標が止まる4つの場所

失敗の形は、意外なほど共通しています。しかもどれも、担当者の意識の問題ではなく、仕組みの問題です。

**集める手間が、その数字の価値を越えている。**2つのサービスから書き出して、突き合わせて、重複を消す作業に20分かかる指標があります。20分は1回なら払えます。毎週1年間は払えません。手間は毎週発生し、便益は会議の場でしか感じられないので、この2つが比べられないまま運用に入ります。

**赤いまま何も起きない。**6週間赤が続いて何も変わらなかった指標は、その時点で表全体の信用を落としています。チームは「この表では何も決まらない」と学習します。指標を最も速く殺す方法は、見るだけで手を打たないことです。赤が続いたら、手を打つか、表から外すか、どちらかを選びます。残したまま放置する選択肢はありません。

**チームが動かせない数字を載せている。**売上、人数、サイトの訪問数は、どれも大事な数字です。しかし納品を担うチームが週ごとに見ても、良い週と悪い週の見分けがつきません。自分たちの行動と数字の動きが結び付かない経験を何度かすると、表は雑音として扱われます。

**数えやすい形に、行動が寄る。**完了したタスクの件数を指標にすると、タスクが細かく割られます。入力した稼働時間を指標にすると、作業がゆっくりになります。これは不正ではなく、測られたものに合わせるという自然な反応です。対策は、数えやすい指標の隣に、品質側の数えられる指標を必ず置くことです。完了件数の隣に、完了後に差し戻された件数を置く。この組み合わせなら、細かく割って件数を稼いだ痕跡が同じ表に出ます。

数字にならないものを、無理に点数にしない

引き継ぎの質、相手が状況を把握できている感覚、仕事のやりやすさ。チームが本当に気にしているものの多くには、数字が付いていません。ここで5段階の点数を作って表に載せると、4が並ぶだけの列ができます。

代わりに、近い出来事を数えます。引き継ぎのあとに質問が返ってきた件数。約束した報告が期限を越えた件数。金曜より後に作業した週の数。どれも出来事の件数なので、2人が数えても同じ答えになり、その数字が本当に知りたいことの代わりになっているかどうかを、表に出したまま議論できます。点数の中に判断を隠すより、この形のほうが扱いやすくなります。

職種ごとの設定例と、共通する組み立て方

具体例を並べる前に、組み立ての型を1つ書きます。KGIを左に、チームが週ごとに動かせる数字を右に置き、右の列の「どうやって数えるか」を必ず書く。この3列目が書けない行は、運用に乗りません。

KGI（四半期から年で見る）	週ごとに見るKPIの候補	数え方
年間の受注件数	期限を越えた見積の件数	板を期限で絞って数える
解約率	約束した報告のうち期限内に出た件数	送った件数と予定した件数を突き合わせる
納期の遵守率	期限を越えて開いているままのカードの件数	板を期限で絞って数える
問い合わせ対応の満足度	確認中の列に3日以上とまっているカードの件数	1つの列の滞留日数を見る
制作物の品質	完了後に差し戻された件数	差し戻しの回数を数える
稼働の見通しの精度	週末時点で着手済みかつ未完了の件数	決めた時刻に進行中を数える

営業の領域なら、KGIは受注件数や受注金額で、KPIは商談の件数や商談化率になります。よく紹介される形です。ただ、商談化率を週ごとに見るなら、分母の定義を1文で書いておかないと、四半期の途中で意味が変わります。「どこから商談と数えるか」が人によって違うのは、悪意ではなく単に決めていないからです。

制作や開発の領域では、KGIを納期の遵守率や不具合の件数に置き、KPIを滞留日数や差し戻し件数に置くのが噛み合います。完了件数を主役にしないのが要点です。

管理や間接の領域では、KGIが処理の正確さやコストになりますが、週ごとに動く数字が取りにくい領域です。この場合は、期限を越えた依頼の件数と、依頼元に返す前に差し戻した件数の2本だけで十分に機能します。数が少ないことを不足と考えないでください。4本で会話が起きる表のほうが、12本で誰も読まない表より強い状態です。

成功している運用に共通する3つのこと

うまく回っている表には、共通点があります。1つ目は、数字が板や画面から直接読めることです。書き出しが要る指標は、担当者が替わったところで止まります。2つ目は、決めたことを1行書く欄があることです。この欄が6週間空白なら、その指標は外す合図になります。3つ目は、四半期に1度、指標の一覧そのものを見直して1本か2本を外していることです。指標は働き方に紐付いているので、進め方が変わった時点で、以前の指標は別のものを測り始めています。

KPIツリーの作り方と、分解を止める場所

KGIを頂点に置いて、そこから枝を伸ばして下の指標に降りていく図を、KPIツリーと呼びます。作り方の説明はどこにでもありますが、実務でつまずくのは作り方ではなく、どこで分解を止めるかです。

分解は、掛け算か足し算で成り立つ形にします。年間の受注件数なら、商談の件数と商談化率の掛け算です。納期の遵守率なら、案件ごとの遅れの件数の足し算です。この関係が成り立たない枝を伸ばすと、下の数字を良くしても上が動かないツリーになります。「関係がありそう」という感覚で枝を伸ばした箇所が、あとで必ず問題になります。

止める場所の目安は2つあります。1つ目は、その階層で担当者を1人に決められるかどうかです。「営業部門全体で」となった時点で、それはまだ指標ではなく区分です。もう一段下げて、誰か1人が毎週その数字を持てる粒度まで降ります。2つ目は、その数字が週ごとに動くかどうかです。分解を続けると、いつか週では動かない細かさに届きます。月に1件か2件しか発生しない出来事は、週ごとの表では判断の材料になりません。

ツリーの深さは、5人から30人のチームなら2段か3段で十分です。4段を越えると、末端の数字とKGIの間の因果が長すぎて、末端を改善しても上が動いたと言い切れなくなります。図としては立派に見えますが、意思決定には使えません。

ツリーを作る作業で得られる本当の価値は、図そのものではなく、途中で出てくる「この枝の関係は本当に成り立つのか」という議論です。関係が曖昧な枝が見つかったら、そこはツリーから外して、四半期に1度確かめる観察対象として別に置いてください。全部をツリーに収めようとすると、収めるために無理な枝を作ることになります。

表計算でツリーを作るときの注意

ツリーを表計算で作るのは手軽で、最初の1回はそれが最善です。困るのは2回目以降で、誰か1人が図を引き直している間、他の人はその図を見られません。図の版が複数できて、会議でどちらを見ているか分からなくなる場面もよく聞きます。

回避の方法は、図と数字を分けることです。図は年に数回しか変わらないので、表計算のままでも問題は起きません。毎週動くのは末端の数字だけなので、そこは板から直接読める形に寄せます。この分け方をしておくと、図の更新を待たずに週の運用を続けられます。

指標と人事評価を混ぜないための線引き

工程の管理に使う指標を、そのまま人事評価に流用すると、数字が正直でなくなります。理屈は単純で、自分の評価に効く数字を自分で入力する構図になるからです。入力された数字は間違っていなくても、入力する前の行動が変わります。

線引きの方法は3つあります。1つ目は、評価に使う数字を、本人の入力ではない場所から取ることです。取れないなら、その数字は評価に使いません。2つ目は、週の表に載せる指標は個人単位で並べず、チーム単位で並べることです。例外は、1人に3件以上の作業が同時に開いている、というような負荷の偏りを見る指標で、これは評価ではなく手当てのために見ます。3つ目は、週の表を人事に提出する文書にしないことです。提出物になった瞬間から、表は整えられます。整えられた表は、悪い数字が消えるので、最も見たいものが見えなくなります。

外に出す表と、中で見る表を分けるのも同じ理由です。発注元や経営層に出す表には、期日、範囲、起きたことを書きます。中で見る表には、差し戻しの件数や滞留の日数といった見栄えの悪い数字を残します。この2つを1つの文書にまとめると、内側の数字が先に消えます。正直な指標が失われるのは、たいていこの経路です。

派遣や業務委託の相手を含むチームでは、稼働時間の扱いに追加の注意が必要です。時間の記録を、指揮命令の材料に見えるような使い方をすると、契約の性質の議論になり得ます。記録は請求の根拠として使い、進行の管理は成果物と期日で行う、という切り分けが実務的です。契約の形と記録の扱いについて判断が必要な場合は、所管の窓口や専門家に確認してください。記事の一般論で決めてよい範囲を越えます。

運用を始めて3ヶ月目までに起きること

指標の一覧は、作った直後が最も整っています。そこから何が起きるかを先に知っておくと、対処が早くなります。

1ヶ月目に起きるのは、定義の揺れです。同じ指標について、2人が違う数字を出す場面が必ず出ます。原因のほとんどは、保留中のものを開いているものに数えるか、土日を日数に含めるか、といった境目が決まっていないことです。ここで定義を1文書き足せば終わる話なので、揺れを見つけたら定義の欄を埋めてください。担当者を責める問題ではありません。

2ヶ月目に起きるのは、特定の1行だけ空白になる現象です。空白になる行は、集めるのに最も手間がかかる行です。手間の大きさは、作ったときには分かりません。3回か4回集めてみて初めて分かります。空白が2週続いたら、その指標は集め方を変えるか、外すかを決める合図です。空白のまま3週目に入ると、他の行も埋まらなくなります。

3ヶ月目に起きるのは、読み上げの時間が押し出されることです。納期が重なった週に会議が飛び、飛んだ週の数字が入らず、次の週に2週分をまとめて読むことになります。ここで元に戻せるかどうかが、その運用が定着するかどうかの分かれ目です。戻すために効くのは、時間を短くすることです。15分が守れないなら、指標を4本に減らして10分にします。長い会議を守る努力より、短い会議を残す判断のほうが続きます。

3ヶ月を越えたら、指標の一覧そのものを1度見直してください。この時点で、当初の指標のうち1本か2本は、もう測る意味を失っています。進め方が変わっているからです。外すことに抵抗が出やすい場面ですが、外れた1本の分だけ、残った指標が読まれるようになります。

指標を続けさせるために、道具の側で確かめること

指標の運用が止まる原因の多くは、指標の選び方ではなく、数字の在り処にあります。週の表に載せる4本から6本を、いくつの画面から集めているかを数えてみてください。3つ以上なら、選び方を直す前にそこを直したほうが速く効きます。

確かめる観点は3つです。1つ目は、期限で絞った件数を、書き出しなしで数えられるか。2つ目は、1つの列に何日とまっているかが見えるか。3つ目は、その板の話し合いが同じ場所に残っているか。数字が赤くなったときに開く先が、板とは別のサービスだと、会話が会議の外に出ていきません。

板の種類が分かれている道具では、この3つが噛み合わないことがあります。カンバンで進行を見て、工程表を別の表計算で引き、話し合いはチャットに流れている構成では、指標を数えるたびに3つを行き来します。カンバンとガントとカレンダーと時間割が同じ場所にあり、チャットもそこに付いている構成なら、期限を越えた件数も滞留日数も、絞り込みを保存しておくだけで毎週同じ手順で数えられます。何がひとつの場所に入るのかはできることに一覧があります。

費用の面でも、指標の運用は始めるときに詰まりやすい部分です。指標を試す段階で全員分の費用が発生すると、稟議が先に立ちます。料金のページにある通り、機能で絞らず、区切るのは人数とボードの数だけという形なら、5人までボード10個まで無料のまま、ガントチャートもカスタムフィールドも使って表の形を試せます。6人目、あるいは11個目のボードから月額500円（税抜、年払いなら400円）です。指標の形が固まる前に費用の話を始めない、という順番が取れます。

いま使っている道具を替えるかどうかは、別の判断です。今の構成で3つの観点が満たせているなら、替える理由はありません。判断材料として並べるなら、比較の一覧に各サービスとの違いがまとまっています。Trelloを使っているチームは、板がそのまま移せるかどうかが最初の関門になるので、Trelloからの移行で取り込みの範囲を先に確かめてください。取り込めるのはTrelloだけで、他のサービスからの自動の取り込みには対応していません。自動化や外部サービスとの連携の広さで選ぶなら、その領域を得意とする道具のほうが合います。

指標の値を社外の人にも見せる場面があるなら、権限の扱いも先に確かめる対象です。閲覧だけの相手をどう扱うか、どこまで見えるかは安全性の考え方に整理されています。運用を始める前に出やすい疑問はよくある質問にまとまっているので、社内で説明する材料としてはそちらが早くなります。

最後に、順番だけもう一度書きます。KGIを1つに絞って四半期の表に置く。KSFから数えられる形を出し、5分で集められるものだけをKPIとして週の表に残す。担当者を1人ずつ置いて、曜日と時刻を固定して声に出して読む。決めたことを1行書く。これで指標の一覧は動き始めます。数を増やす作業は、この形が3ヶ月続いたあとに考えれば間に合います。

Q1. KGIとKPIは同じ表に並べてよいですか？

並べても構いませんが、見る頻度で列を分けてください。KGIは四半期に1度確かめるもので、週ごとに読み上げると先週と同じ数字が並び、会話が起きません。週の表に残すのは、悪い数字が出たら翌週までに手を打てるものだけです。

Q2. KPIは何本くらいに絞ればよいですか？

5人から30人のチームなら4本から6本です。上限を決めるのは画面の広さではなく会議の長さで、1本あたり2分で読んで会話すると6本で12分になります。7本目からは読まれない行が生まれ、その行が最初に古くなります。

Q3. KPIが何週間も赤いままのときは、どうすればよいですか？

手を打つか、表から外すかのどちらかを選んでください。赤が続いて何も起きない状態は、その1行ではなく表全体の信用を落とします。チームが動かせない数字だと分かったなら、四半期のKGI側に移すのが正しい扱いです。

Q4. 指標を管理する道具は無料で始められますか？

無料プランがある道具を選べば、指標の形が固まる前に費用の話を始めずに済みます。5人までボード10個まで無料で、ガントチャートやカスタムフィールドも機能制限なしに使える構成なら、期限を越えた件数や滞留日数を数える手順を実際に試してから判断できます。